Характеристика методов снижения затрат предприятия

Научные исследования подтверждают вывод, что необдуманное сокращение расходов не приводит к положительным или желаемым результатам. По материалам исследований, проведенных компанией «Эрнст энд Янг» (Ernst & Young) в июле 2009 г., из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис снижение издержек назвали 87%. Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001 - 2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года таких предприятий было уже 59%, а через три - 70% [50, с. 1].

Программы сокращения затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения формирования доходов. А при поспешном сокращении затрат велик соблазн получить быстрый результат в ущерб стратегическим целям компании.

В период финансово-экономического кризиса 2008 - 2010 гг. российские предприятия и организации не сократили, а увеличили следующие виды затрат.

Во-первых, это расходы, связанные с экономической безопасностью предприятия, с проведением комплекса предупреждающих мер по ликвидации многих рисков, вероятность которых в кризисные периоды увеличивается. Для чего рекомендуется совершенствовать систему риск - менеджмента, правовую систему, систему безопасности, систему антикризисного управления и т.д., а также проведение процедур юридического аудита различных аспектов деятельности предприятия.

Во-вторых, для эффективного преодоления кризиса необходимо было нести расходы по переподготовке персонала. Многие европейские компании, отправившие своих сотрудников в неоплаченные отпуска на 1 - 2 месяца, организовали на этот период программы корпоративного обучения персонала, перепрофилирование, переквалификацию и переподготовку на другие направления и сферы деятельности, что способствовало подготовке людей к выполнению другой работы, решению других задач, что, в свою очередь, значительно снизило остроту социальных проблем.

В-третьих, обоснованным было возрастание и расходов на маркетинг, проведение маркетинговых и научных исследований, на разработку новых продуктов, проектирование и внедрение в производство новых видов продукции, затрат на формирование собственных сетей сбыта.

В-четвертых, как показала практика в рассматриваемый период, оправдало себя и возрастание расходов на внедрение рационализаторских предложений, новых, менее ресурсоемких и ресурсосберегающих, технологий, на оптимизацию бизнес-процессов, позволяющих увеличивать эффективность производства и бизнеса компании.

В-пятых, поскольку изменилась конфигурация ограничений ведения бизнеса, то объективно возрастают расходы на бизнес-интеграцию, организацию и финансирование деловых и отраслевых союзов, ассоциаций и т.д.

Из сказанного следует, что, как говорил Генри Форд, «управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение» [37, с. 1].

Сокращение расходов должно носить осмысленный характер, определяемый конкретно сложившимися обстоятельствами и стратегической целью предприятия. Простое снижение затрат не только не является решением проблемы конкурентоспособности предприятий и экономики России в целом, но в некоторых случаях является просто вредным или губительным. Необходима оптимизация затратности и функциональности предприятий, а также результатов их деятельности.

Оптимизации затратности и функциональности большое внимание стали уделять в конце 1980-х гг. В 1980-е гг. в США был создан Международный консорциум по развитию производства, в который вошли такие ведущие компании, как «Боинг», «Дженерал электрик», «Кодак», «Моторола», представители нескольких правительственных агентств США (в том числе министерство обороны) и практически все крупные аудиторские компании.

В рамках CAM-I была сформирована проектная группа по улучшению методов исчисления издержек [25, с. 16]. В СССР параллельно созданием аналогичной системы, оптимизирующей затраты и функциональность, занимались ученые Московского финансового института - С.Б. Барнгольц, ее ученик Б.И. Майданчик, а также М.В. Мельник.

Эти авторы в серии научных трудов сформулировали принципы и цели новой системы учета затрат и калькулирования, а также анализа себестоимости продукции, позволяющей оптимизировать функциональность и затратность, а также выявили ряд ограничений и недостатков традиционных систем калькуляции затрат в этой связи.

В большой части критика применяемых методов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции была направлена на методологию и методику отнесения накладных и косвенных расходов на готовую или реализованную продукцию.

В свою очередь Р. Купер и Р. Каплан разработали систему, которую назвали функционально-стоимостным анализом, или учетом затрат по функциям. Функционально-стоимостный анализ как метод повышения полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл в настоящее время широко применяется в промышленно развитых странах [28, с. 221].

Другое по теме

Реорганизация предприятия
Предпринимательство является одной из самых динамично развивающихся отраслей современной экономики. Однако даже при таких темпах развития, многие из предприятий оказываются неспособными поспевать за тенденциями экономики современной России. И, как следствие, сдают свои позиции. Во избежание эт ...